alt

К размышлению акционеров и руководителей

Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью.
Э. Демминг, автор системы менеджмента качества

Как это начинается
Кто обычно выступает инициатором изменений в компаниях? Ответ предсказуем. Руководство. Под этим загадочным словом среднего рода в русском бизнес-языке обычно скрываются либо наемный топ-менеджер, либо собственник, особенно если он участвует в оперативном управлении организацией.

Почему именно руководитель инициирует изменения? Потому что он по определению видит ситуацию с высоты своей позиции, на общеорганизационном уровне, и в определенный момент начинает чувствовать потребность изменить положение дел.
Иногда эти изменения носят «проактивный» характер: нарастить конкурентное преимущество здесь и сейчас, пока еще все «хорошо», чтобы быть еще лучше других игроков на рынке, на шаг опередить конкурентов. Но гораздо чаще, как мы наблюдаем в своей консалтинговой работе, к изменениям руководителя сподвигают разные симптомы уже нездоровой ситуации на предприятии: например, срывание сроков выполнения заказов, повышение уровня хищений, низкая исполнительская дисциплина, слабая заинтересованность персонала в достижении общей цели… Не побоимся предположить, что наиболее весомым аргументом в пользу изменения являются цифровые индикаторы, такие, как падение уровня доходов, снижение объемов заказов, невыполнение планов продаж, и т.д. и т.п.
И тогда желаемое изменение, четкий образ которого иногда не до конца понятен самому руководителю, начинает обретать разные формы и в разных масштабах. Либо команда, состоящая из генерального директора и его заместителей, задумывается о реструктуризации, либо заказывают программу повышения эффективности или качества, либо начинают внедрять систему ISO, либо приглашают консультантов для прописывания и оптимизации бизнес-процессов, либо устанавливают новейшее программное обеспечение для управления материальными ресурсами, либо организуют тренинг для менеджеров по продажам…
Однако столь же часто мы наблюдаем, как эти попытки изменить что-то к лучшему «захлебываются», затухают и приводят, в конечном счете, к разочарованию как руководителей, так и задействованных в эти процессах сотрудников.
50-летний опыт работы наших европейских коллег, консультантов по организационному развитию, а также собственные многолетние наблюдения позволяют выделить несколько причин, которые приводят к сбою процессов изменений в компаниях.

Каковы причины неудач

«Прибыль – это аплодисменты рынка». (И.Альтшуллер)

Причина 1. Прибыль или клиент?
Одной из главных причин является то, что процесс изменений инициируется исходя из внутренних интересов компании и не затрагивает реальных интересов внешних сторон, для которых компания работает — клиентов. Клиент остается за кадром или, наоборот, — в фокусе внимания, но с весьма специфичной функцией.
И это объяснимо, потому что в большинстве случаев и руководство, и персонал убеждены, что главной целью любой коммерческой организации является «извлечение прибыли». А как же иначе, спросите вы, как же без прибыли может компания развиваться? Да и действительно, трудно ожидать другой реакции, если ориентация на прибыль запечатлена даже во многих учебниках по менеджменту. Прибыль, действительно, является важным фактором и инструментом для развития бизнеса. И по этой причине, это – категория собственника, акционера, который, конечно же, заинтересован в бесконечном существовании и развитии своего бизнеса. На этом и основано разделение понятий «бизнес» и «организация», что часто упускают из виду и сами руководители, и даже консультанты и бизнес-тренеры, которые предлагают, например, семинары по развитию лидерских компетенций для «управления бизнесом».
И если единственной и главной целью компании (как организации, как рабочего сообщества людей) становится цель акционеров (а, следовательно, и выполнение планов продаж, в которые часто закладывается норма прибыли), то какая роль отводится клиенту? Ответ очевиден и логично вытекает из всего выше сказанного. Средством для ее (прибыли) получения. Или средством для выполнения планов продаж – и, соответственно, для повышения материального благосостояния сотрудников, чье вознаграждение «завязано» на процентах от продаж или объемов заказов. Ведь именно на этом принципе и основаны системы финансовой мотивации в большинстве компаний, особенно тех, которые работают в сфере услуг.
Результаты такой установки мы, как клиенты разных организаций, испытываем на себе повсеместно. Ярким примером стал для нас рассказ участника одного из наших корпоративных семинаров, который описал ситуацию в Хабаровске, где стоимость проезда в маршрутном такси составляет 10 рублей. Маршрутка, в которой осталось только одно свободное место, трогается, и тут помощник водителя, сидящий на переднем сидении, говорит водителю, показывая на подбегающего к такси человека: «Погоди, погоди, еще десятка бежит!».
А есть и другой взгляд на прибыль и ее роль. Питер Дракер, всемирно признанный классик в области менеджмента, говорит: «Прибыль – не цель, а ограничивающий фактор предприятия и деловой активности. Прибыль – не объяснение, не причина коммерческого поведения и деловых решений, а тест их жизненности» («The best of Sixty Years’ Peter Drucker’s Essential Writings on Management», 2005.). Сходной точки зрения придерживаются и авторитетные отечественные специалисты по менеджменту и практики, для которых очевидным является то, что прибыль — не цель, а следствие, индикатор успеха компании, «аплодисменты рынка». То есть, все очень просто: даешь ценность рынку – прибыль будет, не даешь – не будет.
Итак, если необходимость изменения в компании диктуется внутренними интересами, в частности, интересами акционеров, то желаемое изменение чаще всего формулируется с двух концов простого бизнес-уравнения: либо как «сокращение затрат», либо как «увеличение доходов». Возможными формами осуществления изменения в первом случае становятся программы повышения эффективности, оптимизация бизнес-процессов, и т.п. Во втором случае наиболее типичным ответом становятся тренинги для менеджеров по продажам, на которых обучают различным (часто, манипулятивным) способам «подогрева» клиента и подведения его к успешному для компании заключению сделки. А сами «продажники» становятся заложниками планов и техник – предполагается, что теперь, вооруженные передовыми техниками, они просто обязаны увеличить цифровые показатели.
Но что мы часто наблюдаем при этом? Процесс желаемых изменений так и остается процессом /внутри/ организации и рано или поздно вступает в противоречие с интересами клиента. Например, когда сокращение затрат ради самого сокращения (с целью увеличения прибыли) приводит к ухудшению качества продуктов или обслуживания, к меньшему удобству клиентов ради внутреннего интереса компании. Пример: те же маршрутные такси, уже в городе Иркутске, в которых «оптимизация соотношения между расходами и доходами» приводит к тому, что пассажирам, которым не повезло сесть впереди, приходится через головы сидящих людей пробираться в последний ряд.
Конечно же, сделав главной целью изменения в компании рост доходов, можно реализовать изменение и добиться краткосрочного роста (например, объемов продаж). При этом можно даже пойти на внешний компромисс, заявив, что при увеличении доходов для компании важен также клиент и качество, и даже предпринимать для этого какие-то усилия. Но декларации так и останутся декларациями, а сотрудники всегда чувствуют, что является настоящей целью, а что слоем косметики. Не говоря уже о клиенте, который всегда все чувствует на личном опыте общения с вашей компанией.
В этом проявляется близорукость руководства (в состав которого часто входят акционеры). Требуя от персонала увеличения доходов или прибыли, они достигают цели, обратной их акционерным представлениям о бесконечности и развитии бизнеса. По сути, они рубят сук, на котором сидят — то есть, в долгосрочной перспективе это неизменно оборачивается снижением конкурентного преимущества компании.  Пока ваша компания, перед которой поставлена цель максимизации прибыли, пытается всевозможными способами «выжать» из клиентов максимум для достижения этой цели, на рынке естественным образом выигрывают те компании, которые начинают ставить в фокус своего внимания клиента и максимальное удовлетворение его потребностей.  Тогда ваше существование начинает определять клиент, делая выбор в пользу именно таких компаний, где он получает наибольшую для себя ценность. И слава богу, поскольку в этом – и закон, и залог здоровой рыночной экономики и здоровой конкуренции.
Другими словами, если компания начинает относиться к клиенту не как к средству для извлечения прибыли, а как к цели своей работы – то есть, пытается слушать и слышать его, точно понимать и удовлетворять его потребности, то это становится конкурентным преимуществом компании. И прибыль образуется. Как следствие.
Об этом убедительно свидетельствует опыт компании Drogeriemarkt (dm), основанной в 1973 году, которая является одной из крупнейших торговых компаний в Германии и лидером рынка в таких ключевых отраслях как красота, здоровье, средства для здорового образа жизни и товары для малышей. Руководствуясь принципом «проблемы клиента сделать своими», dm еще в 1994 году ввела «долгосрочные цены», т.е. установила, что цена на продукт не будет повышается минимум 4 месяца. В 1997 г. компания начала анализ удовлетворенности клиентов и диалог-маркетинг для того, чтобы в филиалах интенсифицировать общение с клиентами и больше знать об их потребностях. В 2008 г. компания открыла свой 1000-й филиал в Германии и 2000-й в Европе. Сегодня весь свой ассортимент 2200 филиалов компании получают из 3 логистических центров, которые являются самыми современными в Европе. В 2009 г. в 9 раз подряд опрос клиентов показал, что dm является самой популярной торговой компанией в своей отрасли. Собственный продукт компании alverde Naturkosmetik был признан одной из трех самых устойчивых торговых марок Германии и получил немецкую национальную премию за устойчивое развитие.
Еще одним ярким примером модели подлинной клиентоориентации является широко зарекомендовавшая себя в мировой экономике и теперь активно внедряемая в российских компаниях система бережливого управления (Lean Management). Один из ее главных принципов называется «вытягивание» (от англ. pull), когда не компания решает, что и сколько производить, а когда клиент своими потребностями задает компании импульс к действию. И тогда компания, в свою очередь, в стремлении предоставить клиенту нужный товар или услугу нужного качества, в нужном количестве, в нужное время и по низкой цене, оптимизирует свои рабочие процессы до такой степени, что, как говорят японцы, авторы этого подхода, начинает «выжимать воду из сухого полотенца». Однако, такой подход требует кардинальной перестройки сознания всего персонала компании, от руководителей до рядовых сотрудников. Суть этой перестройки можно свести к простой фразе: начинать с клиента.
Вывод. Изменения, которые инициируются исходя из внутренних проблем или интересов компании (особенно, при доминировании интересов акционеров), приводят к «слепоте» менеджмента относительно того, что же на самом деле должно изменяться. Настоящее влияние на организацию и на ее конкурентоспособность могут оказать только те процессы изменений, которые исходят из клиентского процесса, интересов клиента и той ценности, которую клиент получает от вашей организации в виде продуктов или услуг.
Вопрос для руководителей: Как сделать главной целью компании создание ценности для клиента и начать воспринимать прибыль (или ее отсутствие) как естественное следствие успешности своей работы?

(Продолжение следует)

Информация об авторах
Петрова Елена Николаевна. Генеральный директор ООО «Хайнц-Консалтинг». Кандидат филологических наук, доцент. Консультант по организационному развитию, бизнес-тренер. Базовое образование: кибернетика (инженер-системотехник), лингвистика. Выпускник программ по менеджменту для тренеров (ЕС, Франция–Италия; ЮНЕСКО, Австралия). Автор более 60 публикаций, в том числе учебника “Small Business Management”. Перевела с английского и немецкого книги: «Управление маркетингом», «Моя работа и я», «Живые организации: Клиент в центре наших усилий». Автор и ведущий открытых и корпоративных семинаров-тренингов по развитию лидерских качеств, стилям руководства и принятия управленческих решений, выработке миссии компании. Сферы профессионального интереса: стратегический менеджмент, организационные структуры, биографическая работа.
Арфаниди Сергей Калистратович. Консультант по организационному развитию, бизнес-тренер Российско-германского центра «Хайнц-Консалтинг». Образование: Иркутский институт иностранных языков. Более чем 10-летний опыт работы налаживания и координации международных связей и проектов в рамках руководства Международным фондом «Байкальский дом Европы». В течение последних пяти лет проводит открытые и корпоративные семинары и тренинги по развитию управленческих навыков, клиентоориентации, развитию управленческих команд. Перевел с немецкого языка книги: «Живые организации: Клиент в центре наших усилий», «Профессионально-ориентированное описание личности: экспертиза лидерских качеств». Сферы профессионального интереса: межкультурная коммуникация, оптимизация бизнес-процессов, корпоративная идентичность.